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GIST模型

理解

什么是GIST模型

GIST是一个“全栈敏捷”的计划系统，组织中的计划工作分为多个层次，最顶层的是战略，最底层的是任务，而GIST的设计意图是，让所有层次的计划工作都敏捷化，从而让组织真正适应这个VUCA的世界。GIST这个名字取自它4个模块的名称首字母：目标Goals、想法Ideas、步骤Step、任务Tasks。

GIST模型的发明人是Itamar Gilad，他曾在Google公司领导Gmail的部分业务，是Gmail的增长团队的负责人。Itamar Gilad在Google工作时开始使用GIST系统，该系统建立在精益创业和敏捷开发的原则基础上，经过了很多年的试验和调整，在Google等多家公司得到了很好的效果。

Goals（目标）

Goals（目标）以期望的结果来描述公司/团队的战略：我们想要到达哪里，什么时候，以及我们如何知道我们到达了那里。当组织里有人在想“我们为什么要做这个项目?”，目标会给出答案。谷歌公司以目标和关键结果(OKR)的形式来详细定义目标。

Step（步骤）

Step（步骤），将实现某个想法的项目分解成小的步骤，例如:mockup（草图）→prototype（原型）→MVP（最小可用产品）→dogfood（自己试用的产品）→beta（用户试用的产品）→发行（正式发行版产品）。每个步骤实际上都是测试某个想法的一次实验。

Ideas（想法）

Ideas（想法），描述了实现目标的假想方式。有很多想法可以实现特定的目标，但最多只有1 / 3的想法能够带来积极的结果。因此在GIST中，会更友善但也更严谨地对待所有想法，不会随意的对一个想法说不，但也不轻易去为一个想法下大赌注。

Tasks（任务）

Tasks（任务），每个步骤都被分解成任务。任务由Scrum、看板等敏捷项目管理工具支撑。GIST系统与传统计划系统的区别是，除了Tasks这一层很敏捷，上面的层（目标、想法、步骤）也很敏捷，可以随时变更，能更好的应对VUCA的世界。

旧式的管理思想是20世纪的老公司（比如通用汽车）发展起来的，强调的是计划和预测，以此评估发展、机遇，并把责任放在管理者身上。但是，有谁会真心觉得这个世界的变数越来越小（能够计划和预测）呢？成功的新产品需要持续、严谨的实验。从科学角度看，如此才能发现新的利润增长点。不管是对小型创业公司还是知名大公司来说，这一点都是一样的。

案例

GIST系统的成功案例

Itamar Gilad，他曾担任Gmail 的前首席产品经理和增长负责人，帮助Gmail推出了标签式收件箱功能，推动Gmail 用户从4亿增加到10亿。

任何想在这个领域领先的人都必须能够非常迅速地将新产品和服务引入市场。

问题

上个时代的计划方法过时了

需要大量的计划制定时间

上个时代的计划，是个庞大的计划，跨越的时间周期长，需要制定出所有工作的实现方案，这会让这个计划的制定时间，非常地漫长。上个时代的计划方法，认为公司的高管们（或者利益相关者们），能够预测业务将如何发展，因此只需要由他们审批通过，综合他们的意见，就能得出“正确”的计划，然而让所有这些人一致同意，是个很耗时的工作。

充满了大量的错误

今天的世界是VUCA的世界，很难预测。因此，非常详细、跨越长周期、花费很多时间制定的计划，会与现实脱节，充斥着错误。可能计划发布时就已经过时了。

瀑布式的计划，僵硬

上个时代的计划是瀑布式的计划，也就是制定完战略计划再制定路线图，制定完路线图在制定项目计划。这就意味着，上一层的计划的一点变更，都会导致下一层巨大的变更。而且下一层计划制定过程中发现的问题，是很难反馈到上一层的。这样的计划，是僵硬的，无法反映现实，无法快速适应现实。虽然最底层可能采用了敏捷的任务执行方法，但上层传递下来的可能是错误的目标和计划。

相马，而不是赛马

上个时代的计划方法是相马，由管理层研究、挑选支持哪个项目，而不是在市场中并行测试多个项目。然而伯乐不常有，这种方法很难堵对项目。

解决方案

新时代的全栈敏捷方法GIST

共创、不指定方案、短周期、随时调整的目标

GIST的G，即共创的、仅提出预期结果不指定方案的“目标”，让顶层计划制定得会很快。而且这个“目标”是短周期的、每周跟踪的、可随时调整的，因此其与现实世界的匹配度会很高，能很快地发现不匹配的地方并予以修复。

基于精益创业的步骤

传统的项目像发射火箭，人们投入项目1年以上的时间，然后在发射那一刻才知道成功还是失败。而基于精益创业的“步骤”(GIST的S)，则将项目拆解成10几个步骤，每个步骤仅有几周时间，每个步骤都在做测试，总是先测试当前风险最大的假设。会使用草图、原型、最简产品等快速的方式来收集市场反馈，因为能快速的收集到反馈，也就能快速的停止一些失败的测试，因此也就允许我们并行做多个“想法”的测试，不在错误的想法上浪费过多资源，也不错过好的想法。

让更多的想法参加赛马

GIST的I，即想法，是实现目标的假想方案。在想法这一层，欢迎所有的创意，并用多个指标来为所有的想法评分，然后并行的测试尽可能多的想法。这确保了，不会误杀一些伟大的想法，毕竟很多真正的好想法常常是反共识的。

敏捷的任务

上一层的“步骤”会被分解成很小的活动，也就是“任务”(GIST的S)。可以用各种敏捷项目管理方法来实现敏捷任务，比如Scrum。在GIST模式下，从战略到任务，所有层次都是敏捷的，短周期的、共创的、快速收集反馈的、迅速调整的，所有层次的工作都更有可能反映真实的世界，更有可能指向正确的方向，因此敏捷任务有更大的几率对齐着正确的方向。

创新者的洞见

我们的世界日趋复杂，相应的，我们工作的复杂性也越来越强。以汽车为例。30年前，我自己都可以制造出汽车里用的水箱。现在，我打开引擎盖，跟打开电脑看里面的零部件一样，基本上什么也看不懂。如今，制造一辆福特汽车所需的代码，可能比脸谱网和推特所需的代码总和都要多。要创造一个如此复杂的东西，需要人类付出极大的努力。对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，无论是把火箭送入太空，还是制造更好的电灯开关，或是抓捕一名犯罪分子，传统的管理方法都已经失效了。

支持

嗨马OKR对GIST的支持

用OKR支持GIST的目标

GIST模型本身是用OKR来实现其“目标”，嗨马OKR内置了OKR子系统，可完美契合GIST模型的设计：Goals目标体现了这一原则——以期望的结果来描述公司的战略:我们想要到达哪里，什么时候，以及我们如何知道我们到达了那里。每当组织里有人在想“我们为什么要做这个项目?”，目标应该给出答案。

用里程碑支持GIST的步骤

可以用嗨马OKR的“里程碑目标”模块来承载GIST的“步骤”。可以将一系列的里程碑（步骤）与一个想法OKR关联，与GIST模型完美匹配。每个里程碑目标可以设定截止日期、完成状态、负责人，还可以对里程碑进行分组，这样就可以完整地支撑每个步骤都在短周期内做一个实验的GIST设计意图。

用OKR支持GIST的想法

GIST模型的“想法”，是一个想法库，很多人都可以提想法，然后从ICE三个维度对每个想法打分，从中挑选高优先级的想法。嗨马OKR没有完美支撑“想法”的功能模块，但可以将评选出的几个想法各自记录为一个OKR，然后将这些OKR当作GIST“目标”OKR的子OKR。

用Scrum支持GIST的任务

嗨马OKR内置敏捷模型“Scrum”的能力，包括冲刺会议、冲刺计划看板等功能，这就可以直接支持GIST中的任务。而且与GIST更为契合的是，嗨马OKR的Scrum能力与里程碑、OKR模块都是连接起来的，这与GIST各层之间的连接关系是一致的。

GIST的Goals

用OKR实现G（目标）

嗨马OKR的OKR模块，与GIST模型的Goals（目标）完全匹配。可以用敏捷的方式制定、跟踪、评审目标。实现一个敏捷的战略计划管理。

现在去制订OKR

GIST的Ideas

用OKR实现I（想法）

嗨马OKR可以用OKR模块承载GIST的Ideas（想法），每个小团队或个人各自创建一个子OKR，代表一个想法。而在团队的OKR仪表盘页面，随时可以看见每个想法（子OKR）的状态，直观呈现一场想法间的比赛。

现在去参加想法比赛

GIST的Steps

用里程碑目标实现S（步骤）

嗨马OKR的里程碑目标模块，可以承载GIST模型的Steps（步骤），里程碑目标的这个名称也很好地体现了Steps的意图，每个步骤要测试一个假设，达到一个实验目标，随着一个个的假设被测试通过，你的进度才真正地推进了，也就是达到了一个个新的里程碑。

现在去做实验

GIST的Tasks

用Scrum实现T（任务）

嗨马OKR的敏捷Scrum能力，可承载GIST的Tasks（任务），由冲刺计划会、冲刺评审会、冲刺回顾会、冲刺计划看板等模块构成的Scrum能力，完成的实现团队任务的敏捷管理。

现在去冲刺计划看板

我们进行敏捷转型不是因为财务需求，公司表现良好，利率仍处于合理水平。然而，客户行为正在迅速变化……我们需要停止传统的产品营销思维，并开始了解这个新的全渠道环境中的客户旅程。