在这篇文章中，作者重点介绍了荷兰国际集团（ING）敏捷转型的重要经验，主要是从该银行高管的角度出发。本文没有花太多笔墨讨论团队内的敏捷工作，相反，重点是在整个组织的基础上实现敏捷。这就是ING的独特之处——希望对其他寻求拥抱敏捷工作方式的成熟公司有用。

 

为什么ING采用敏捷

 

ING 一直对新的工作方式持开放态度。它是网上银行的先行者，在 1990 年代后期创建了 ING Direct。2014 年，随着手机银行的出现，ING 开始通过称为 RIO（重新设计为全渠道）的流程重新思考其整个业务模式，ING 很快意识到它需要从银行之外的行业来寻求指导，然后，ING 从亚马逊、Spotify 和 Zappos等互联网公司中找到了灵感，ING 还进行了一项内部研究，该研究强调了官僚主义、部门竖井、风险规避如何造成文化问题。基于这一分析，ING 决定对其在荷兰的业务进行自上而下的重构，主要基于 Spotify 的模式，但也借鉴了谷歌、Netflix 和 Zappos 的实践。该计划是将阿姆斯特丹的 3,500 名员工组织成小队：最多 9 人的小队，端到端地负责特定客户相关的活动。然后，小队将根据敏捷原则工作：一系列短周期的“冲刺”，频繁的用户反馈和每日的进度更新。

 

ING 于 2015 年 6 月 15 日启用了其荷兰业务的新结构。 18 个月后，员工参与度上升了（根据我可以访问的一项内部调查）。此外，ING 在荷兰业务的净推荐值从 2015 年的 –21% 上升至 2017 年的 –7%，同期该业务的成本收入比从 65% 下降至 51%。虽然转型尚未完成，但反思 ING 迄今为止所学到的东西仍然富有成效。我将从ING的学到的内容分为五点。

 

1. 决定你愿意放弃多少权力。

 

2014 年 12 月，ING 高管飞往 Spotify 会见高管。在那次会议上，Spotify 的一位高管说：“我可以看出您对我们的工作方式很着迷，但这并不容易。你需要诚实地问自己，你愿意放弃多少权力？” 他的观点是，敏捷将权力从高层转移，并将所有权交给最接近行动的人。对于老牌公司的高管来说，这是一个艰难的转变。

 

ING 如何应对这种转变？“大爆炸”的变革方法意味着荷兰的高级管理人员必须接受新方式或离开公司。留下来的人必须重新申请新分类过的工作。这导致了重大的人事变动和大幅裁员（2014 年至 2016 年荷兰净裁员约 1,500 名、人）。总而言之，大约三分之一的高级经理离开了。

 

最重要的教训是，除非高层管理人接受他们正在放弃一些地位和权力，否则您无法实施敏捷。“这需要做出牺牲，并愿意放弃当前工作方式的基础部分，”施拉特曼说。

 

 

2. 让利益相关者为飞跃做好准备。

 

施拉特曼回忆说，一些 ING 的利益相关者“完全被我们的提议吓坏了——他们认为这将是一场彻头彻尾的混乱”。Spotify 和 Netflix 采用敏捷是一回事；在后金融危机时代，大型银行这样做是另一回事。

 

ING 的高管如何向紧张的利益相关者推销敏捷？面对董事会，高管团队提到了其在 TANGO 和 RIO两次变革中的成绩记录。他们还认为 ING 需要一种新的工作方式，以在闪电般快速的数字市场中保持竞争力。此外，ING 高管寻求代表员工的工会的早期支持，解释敏捷将如何吸引普通员工并赋予他们权力。“他们认为这是一次真正改变组织的机会，他们最终以非常积极的方式支持我们，”施拉特曼说。

 

与此同时，银行监管机构也感到担忧：他们在行业内从未见过这种结构。因此，ING 的高管邀请监管机构到总部，在那里他们可以观察敏捷如何将每日沟通进度和客户解决方案的习惯带入公司的运营。最重要的是，ING 的高管向监管机构保证，财务、合规和法律职能将继续以传统方式进行管理。

 

这里的教训是尽可能早地评估利益相关者将如何应对重大变化。然后找到正确的论据来减轻他们的担忧。

 

 

3. 围绕客户建立结构——并保持流动性。

 

工作应该以客户为中心的观念由来已久。彼得德鲁克、爱德华兹.戴明、菲利普.科特勒和西奥多.莱维特等管理思想家，都有自己版本的“客户导向”理论。但敏捷更进了一步，围绕客户需求打造了一个“组织结构”。ING 的基本组成部分是一个自我管理的团队或小队，最多 9 人，专注于特定客户群。然后，这些小队被聚集成更大的“部落”，从事相关活动。ING区分了吸引新客户的体验部落和照顾现有客户的服务部落。ING 还定义了两个赋能部落来服务这两个面向客户的部落。例如，其中一个赋能部落为客户身份识别构建了黑盒技术解决方案。

 

ING 还寻求保持其组织结构的流动性，以便它可以进化，来为客户提供最好的服务。例如，负责日常银行业务的体验部落，有一段时间要处理一些客户沟通的职责。但最终他们将这些职责转移到了专门从事通讯的部落。同样，ING 创建了“临时小队”的概念来管理一次性的短期项目。

 

不管你做出任何关于敏捷的决定，这里的教训都是重新审视你的组织结构，以确保它符合客户的真正需求。

 

 

4. 在监督和自主之间给员工适当的平衡。

 

你如何确保小队优先处理重要的工作？采用了从谷歌公司和网飞公司改编而来的季度业务审查(QBR)流程。每年四次，每个部落负责人撰写最多六页的报告，介绍部落取得的成就、他们没有取得的成就（以及为什么没有），他们下个季度要实现的目标，以及部落控制之外的任何依赖。

 

然后在部落领袖和其他相关领导人参加的大型会议（名为“QBR 市场”）中讨论这些报告 - 总共约 20 人。他们挑战彼此的成就和计划，在这样做时时经常会解决掉部落间的业务冲突或重叠。每个部落领导都会为下个季度制定一系列目标和关键结果 (OKR)，这个做法与嗨马OKR软件的思路是匹配的：敏捷部落+OKR+Scrum)。然后将 OKR 转化为部落内各个小队的任务。

 

对于习惯于传统目标设定过程的 ING 员工来说，所有这些都是一个学习过程。起初，部落首领定义了可以轻松实现的季度目标。ING 的高管们不得不敦促他们制定更雄心勃勃的目标——因为重点是设定有挑战的目标，而不是为了安全。

 

ING 的经验提醒您，在敏捷组织中，您仍然需要最高级别的监督——不断调整目标和报告的框架，并保持雄心壮志。

 

 

5、为员工提供发展和成长的机会。

 

对于习惯于由人力资源部门或特定行业的主流职业路径规划机构来规划个人发展和职业发展的员工来说，基于小队的结构可能会令人恐惧。事实上，敏捷的一个风险是员工变得过于聚焦任务和结果导向。他们精疲力竭，忽视了对自己的职业生涯的长远考虑。在预先研究中发现了这种风险后，ING 已采取措施关注员工发展。

 

例如，荷兰的 ING 为每个小队设立了每周一次的 POCLAC 会议，在那里同时讨论小队的活动和个人的发展需求。POCLAC 代表产品负责人、行会负责人、敏捷教练——这三个负责赋能团队的人。尽管这些会议无疑是一个好主意，但它们仍然是一项正在进行的工作。事实上，荷兰 ING 在其敏捷转型中遇到的一个问题是 POCLAC 会议并不总是每周举行一次。也许这并不奇怪：在大多数组织中，长期的个人目标很容易让步于短期的紧迫任务。此外，在 ING 的旧工作方式中，经理负责一切：产品、流程和人员。对于敏捷，每个要素由不同的人负责。对于行会负责人、产品负责人和敏捷教练来说，这是一种调整，以适应他们所有的新职责，更不用说职业发展等非紧急事务了。

 

教训？为敏捷寻找适当的教练和支持——以及员工必须承担的新的长期责任——是转型中最困难的部分之一。 

 

 

 

ING的经验

 

ING 的经验提醒人们，实施新的变革比建议它们困难得多。关键挑战——从高层转移权力、获得利益相关者的支持以及改变员工对职业发展的看法——是运营问题，而不是全局问题。难怪新的管理变革在年轻的公司往往比在老公司更有效，在老公司，员工的期望和习惯根深蒂固。

 

但对于成熟的公司来说，敏捷确实有一个优势：它现在是一种真正的工作方式，有自己的一套原则和在某些领域（主要是技术）和职能（主要是 IT）的成功记录。在与利益相关者的讨论中，领导者可以说他们正在探索经过测试的管理模式，而不是重新发明轮子。此外，敏捷开始迁移到主流公司中——荷兰的 ING 处于这一运动的最前沿。通过讨论它的经验细节，我希望可以鼓励其他人进行类似的实验和探索。

 

本文翻译自麻省理工学院斯隆管理评论，转载请注明译文来自于hmokr.com