OKR不是一个管理活动的工具。相反，OKR是一种帮助公司采用基于结果的计划的工具，在这种方法中，组织围绕他们想要实现的结果来计划，而不是承诺那些可能有效也可能无效的任务或项目。我们有很多来自不同公司的证据表明，大多数想法都失败了，甚至专家也会错误地判断哪些想法可行或不可行。使用OKR作为一个活动管理工具是一个巨大的时间和精力的浪费。

如果你的组织仍然使用“里程碑式关键结果”而不是结果，那就是你需要改变的第一件事。关键结果应该经得起“那又怎样?”测试（嗨马OKR注：该测试的模版是“达到了某个关键结果又怎么样？真的有意义有价值吗？”，直到你找到了真正有价值有意义的关键结果。和5个why类似。）——他们必须为你的客户、你的公司或你的员工带来价值和利益。好的关键结果会带来不同。

对于那些相信自己能够预测未来并判断哪些想法可行或不可行的人，我真心希望当前的疫情能给他们敲响警钟。我们生活在一个不可预测的世界，我们需要接受这一点。

基于结果的计划是关键变革的垫脚石，因为它使组织能够创建小型的、赋能的团队的网络（嗨马OKR注：《赋能》的英文书名就是“团队网络”），这是硅谷成功的核心。基于结果的计划不是让员工完成项目，而是让他们解决问题，并自主尝试不同的想法，直到他们找到一些能推动事态发展的东西。

基于结果的计划减少了OKR上的不确定性，并将其移到做实验的方式，它应该在那里。采取实验是处理不确定性的主要技术，疫情不会改变这一点。

基于结果的计划和实验是相辅相成的，想要降低风险的组织必须教员工如何进行实验。幸运的是，最近有三位作者出版了关于这个话题的重要著作:大卫·布兰德、罗恩·科哈维和斯特凡·托姆克。（嗨马OKR注：正是因为环境不可预测，所以你只能计划要达到什么结果，而不计划怎么达到结果，手段要通过实验来发现，也就是摸着石头过河。）

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