编者注：本文作者史蒂夫.丹宁概要介绍了《哈佛商业评论》发表的“规模化敏捷”文章，并针对敏捷的愿望和现实间的巨大差距，补充了7个重要观点。
2010 年，当我开始撰写关于敏捷的文章时，我说它代表了管理思维的突破。它解决了一个长期存在的管理难题：如何通过纪律严明的执行实现持续创新。我的作品遇到了两种不同的反应。在敏捷诞生的软件世界里，人们欢呼雀跃：终于，敏捷得到了认可！
但在一般管理领域，比如一年一度的德鲁克论坛，人们的反应是一种怀疑。有人告诉我，敏捷对于小型初创公司或那些在地下室工作的蓬头垢面、无礼的软件开发人员来说可能很好。但这对大公司是行不通的：如果说从古罗马的大军开始，我们在几千年的时间里学会了一件关于管理的事情，那就是大型组织——拥有数万人的组织——需要自上而下的纪律。. 否则就会混乱。它一直是这样，也将永远如此。IBM 首席执行官 山姆帕米萨诺( Sam Palmisano ) 概括了这种想法，他 有句 名言：“一家以 一个水果 命名的软件公司”，需要“认识到自己在成熟度曲线上在哪个位置”。所以我迷惑了，在思考敏捷团队——小型的、自组织的、自治的——可能是运行一个严肃的、大型的、复杂的21世纪组织的基础时。
当一家名为苹果的 公司在 2012 年成为世界上最大的公司 （按市值计算）时，这或许应该能表明，上面这种批评存在问题。
2016 年 5 月，《哈佛商业评论》——管理界的梵蒂冈——发表了由 Darrell K. Rigby、Jeff Sutherland 和 Hirotaka Takeuchi撰写的具有里程碑意义的文章“ 拥抱敏捷 ”，展示了敏捷超越软件领域的一般管理意义，这也应该是值得深思的。但是一般的管理思想家并不相信，仍然提出了一个问题:敏捷可以大规模使用吗？
现在 《哈佛商业评论》也对这个问题有了答案：敏捷确实可以大规模运行。在Darrell K. Rigby、Jeff Sutherland 和 Andy Noble 的2018年5月至 6月刊的“大规模敏捷 ”（嗨马OKR注：中文版在微信读书）一文中，我们了解到“公司可以有效地扩大敏捷的规模，并且这样做会产生巨大的收益，” 即使是一个拥有1000个或更多团队、价值100亿美元的企业。
《哈佛商业评论》 文章中有很多精彩之处，首先是对敏捷管理的一般有效性和相关性的陈述：
到目前为止，大多数商业领袖都熟悉敏捷创新团队。这些小型创业团体旨在贴近客户并快速适应不断变化的环境。如果实施得当，与传统方法相比，它们几乎总能带来更高的团队生产力和士气、更快的上市时间、更好的质量和更低的风险。
它提出了一个扩展敏捷的实用议程：
领导者应该自己使用敏捷方法，并创建机会分类系统来确定优先事项，将大过程分解为小步骤。工作流应该模块化，然后无缝集成。未重组为敏捷团队的职能部门应学会以敏捷价值观运作。
这篇文章提供了这样做的组织的例子，包括亚马逊、博世、谷歌、ING 银行、Netflix、萨博、Salesforce、SAP、Spotify、特斯拉、SpaceX 和 USAA，这些公司的总市值约为 2.4 万亿美元。
作者强烈反对传统的自上而下的变革方法：
当领导者自己还没有理解和采用敏捷方法时，他们可能会尝试用他们攻击其他变革计划的方式来扩展敏捷:通过自上而下的计划和指令。而当他们表现得像一个敏捷的团队时，业绩记录会更好。”
作者建议“采用渐进的方法，以有序的步骤实施敏捷，每个单元将机会的实施与其能力相匹配。” 因此，作者鼓励“探索转型愿景，同时将过程分成可以随时暂停、转向或停止的小步骤。” 在这个意义上说，挑战更多的是将复杂的大问题分为小块，而不是将组织扩展成一个复杂的庞然大物。
然而，敏捷转型的“大爆炸”方法有时也奏效，例如荷兰的 ING 银行。
作者引用了价值观和原则的重要性：“与任何变革一样，怀疑论者可以并且将会产生各种攻击敏捷的抗体……因此，希望扩大敏捷规模的领导团队需要在整个企业中灌输敏捷价值观和原则，包括没有组织成敏捷团队的部分。” 需要确保敏捷是“公司文化的中心”。
作者认识到，一旦敏捷团队开始加速运营，他们很快就会遇到其他瓶颈，例如 HR。
正在扩大敏捷规模的公司需要一个系统，来获取明星球员并激励他们使团队变得更好。（不公平地对待你的明星，他们会跳到一个性感的初创公司。）他们还需要释放更典型的团队成员被浪费的潜力，并建立承诺、信任和对结果的共同责任。如果不改变人力资源程序，就没有切实可行的方法来做到这一点。
年度预算周期也需要改变：
敏捷实践者……看到客户需求频繁变化，突破性见解随时可能出现。在他们看来，年度预算周期限制了创新和适应：无效益项目会消耗资源直到预算用完，而关键创新项目则排队等待下一个预算周期以争夺资金。
对管理本身进行变革
这些都是很好的见解。然而，当我们环顾大型组织时，我们可以看到敏捷愿望和敏捷成就之间仍然存在巨大差距。因此，尽管在 德勤 最近对高管的 一项调查 中，几乎所有受访者 (94%) 都表示“敏捷性和协作”是其组织成功的重中之重，但只有 6% 的人表示他们“今天非常敏捷”。为了理解这个差距，我们需要更明确地阐述一些在《哈佛商业评论》文章中没被强调的关于敏捷的观点。
1 敏捷是一种思维模式，而不仅仅是一种过程或方法
2 敏捷思维意味着深刻的变革
3 敏捷是一种战略要求，而不是一种战术选择
4 房间里的大象：最大化股东价值（反映在股价上）
5 敏捷带来的不仅是金钱，还有意义
6 敏捷需要开放的文化
7 变革管理是更大社会变革的一部分
让我们来看看这些方面中的每一个。
1 敏捷是一种思维模式，而不仅仅是一种方法论
《哈佛商业评论》的作者写道：
“除了许多成功故事之外，还有一些令人失望的地方。例如，一家著名的工业公司在过去五年中尝试像一家精益创业公司一样进行创新，但尚未取得激进投资者和董事会所寻求的财务业绩，最近有几位高管辞职。”
2012 年，通用电气在高层的大力支持下采用了精益创业方法。但它是有意地作为一个流程来实施的。那是因为流程是通用电气一直以来做事的方式。 首席执行官杰夫·伊梅尔特 (Jeff Immelt) 在 2017 年 9 月 写道：“通用电气 以创建并严格执行流程来管理我们所做的几乎所有事情而闻名。” “转型的任务也不例外。”
可悲的是，对于通用电气来说，敏捷转型的任务/是/不同的。对于那些每天生存于敏捷的人来说，敏捷不仅仅是一个要在现有的管理框架内执行的流程。敏捷是心态。敏捷对于管理本身来说是一个截然不同的框架。这是一种不同的思考世界和与世界互动的方式。
对一些人来说，“思维模式”可能是一个陌生的词。它最初因 Carol S. Dweck 的著作《思维模式:新成功心理学》/Mindset: The New Psychology of Success/ (2006)的成功而声名鹊起/。/它仅意味着一个或多个人或一群人所持有的一组假设、态度、信念和做法。它有时会成为一个人的世界观，甚至是一种人生哲学。一种思维模式可能是如此的牢固，以至于它会在一群人中产生强大的动力，让他们继续采纳或接受某些信念、行为、选择或工具。在敏捷世界中，该术语由 Ahmed Sidky 于 2012 年引入 ，指出敏捷世界的假设、态度和信念与传统管理的假设、态度和信念有很大不同。
《哈佛商业评论》的文章只提到了两次“思维模式”，而且是顺带一提。因此，粗心的读者很容易忽略它的重要性，并犯通用电气所犯的错误，将敏捷视为一种流程或方法。当在现有管理框架内以这种方式看待和实施敏捷时，敏捷可能成为对真实事物的嘲讽——杰夫·萨瑟兰 (Jeff Sutherland) 自己称之为“Scrum笑柄”，而其他人则称之为“假敏捷”。
在过去几年对可持续发展学习联盟 SD Learning Consortium 成员公司的实地考察中，我们看到 思维模式是核心。如果敏捷思维模式不到位，那么所有方法是否都完全按照规定实施几乎没有关系：随之而来的好处很少。相比之下，在敏捷思维模式普遍存在的情况下，敏捷方法论是否完全实施几乎无关紧要：敏捷思维使事情变得正确。
为了获得敏捷的好处，领导者，尤其是高层领导者，不仅要“按敏捷去做”。他们必须“是敏捷” 。他们必须在他们的思想、言语和行动中体现敏捷思维的价值观和原则。
2 敏捷思维涉及深刻变革
敏捷思维与传统的管理思维有很大的不同，后者的方向是垂直的，关注点是内部的。正如 加里·哈默 ( Gary Hamel) 所说，“战略是由高层决定的。权力“滴”下来。大领导任命小领导。个人为了晋升而竞争。薪酬与等级相关。任务是被分配的。经理评估绩效。规则严格限制自行决定的自由。” 最高管理层制定战略并告诉员工该做什么以及如何做。目标是赚钱。主要价值是效率和可预测性。在这个世界上取得成功的管理关键是基于过去成功的因素进行严格控制。员工通过遵守规则取得成功：他们的职业生涯是通过攀登某些人力资源定义的阶梯来衡量的。总体态势是保守的：保留和利用过去的收益。 劳动力大多精神萎靡 。这些公司很难进行创新。很多都被 颠覆了 .
相比之下，敏捷思维在方向上是横向的，关注点是外部的。动态不是关于遵守规则。目标是取悦客户。驱动是为了赋能，而不是控制。沟通往往是横向对话。他们的愿望是解放那些做工作的人的全部才能和能力。他们被尊重为人才，受到重视和培养，而不是作为某种折旧费用冲销。赚钱是结果，而不是其活动的目标。如果做得好，它 比传统管理赚更多的钱 。那是因为它能够产生持续的创新。
在传统管理的大型组织中激发敏捷思维并不是一件容易或快速的事情：请参阅 Microsoft 的十年敏捷转型之旅。当一家公司坚持不懈时，收益可能是惊人的：在 首席执行官萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 的领导下，微软扭转了颓势，现在是地球上最有价值的五家公司之一。萨蒂亚·纳德拉之前曾 领导研发部门的，几年前就拥抱了敏捷。
3 敏捷是一种战略要求，而不是一种战术选择
技术改变了市场。在当今世界，每个人和事物都可以以零成本或接近零成本与其他任何人和事物连接，技术的可能性几乎是无限的。在这个世界上，大规模产生即时的、亲密的、无摩擦的、互动的价值成为可能。一旦这成为可能，它也变得必要。能够提供这种水平服务的公司，如亚马逊、苹果、Facebook 和谷歌，都取得了巨大的成功。那些做不到的，会挣扎。
因此，管理层在决定是否“敏捷化”以及在多大程度上“敏捷化”的风险很高。这不是简单的战术问题，无法在维持既有收益的当前的战略框架内解决。在现实中，情况通常很糟糕，管理层面临的战略选择是有限的。这是因为市场现在需要传统管理无法提供的绩效水平。过去的胜利并不能预示未来的表现。大多数公司要想生存，就需要重塑自我。在大多数行业，选择只有“敏捷化”或被颠覆。实际上，这是霍布森的选择：公司可以选择颠覆自己，或者眼睁睁地看着另一家公司对他们这样做。
4 房间里的大象：最大化股东价值
《哈佛商业评论》的文章认识到为客户增加价值的核心重要性，“客户”一词在文章中使用了 38 次。对于敏捷来说，痴迷于向客户交付价值并不是新鲜事。彼得·德鲁克在《 管理》 （1954 年）和《 管理：任务、责任、实践》 （1973 年）中宣称：“公司只有一个合理的目的，即创造客户。” 只有一个。实际上，为股东赚钱是结果，而不是组织的目标。
拉姆·查兰(Ram Charan)、多米尼克·巴顿(Dominic Barton)和丹尼斯·凯里(Dennis Carey)在所著的《人才致胜》 Talent Wins （2018 年）一书中说，“员工在考虑 ‘解决方案’ 之后再考虑 ‘利润’” 。“有一种假设——市场反复证实了这一点——擅长前者自然会导致后者。解决方案优先的方法反映了对市场动态变化速度的比较现代、灵活的理解。”
客户至上在 1954 年是一个激进的想法，今天仍然是一个激进的想法。它与在过去 30 年中在许多上市公司中根深蒂固的不同想法相冲突：公司的目的是最大化股东价值，这反映的在当前的股价上。 。
2016 年， 《经济学人》 宣布最大化股东价值是“商业中最重大的理念”。即便如此，正如《经济学人》本身承认的那样，股东价值思维已成为“不良行为的许可证，包括吝啬于投资、过高的薪酬、高杠杆率、愚蠢的收购、会计欺诈和股票回购热潮。 ” 具有讽刺意味的是，当前股价所反映的对股东价值的追求最终会破坏股东价值。因此，最大化股东价值可能是“商业中最重大的理念”，但也是最糟糕的。就连杰克.韦尔奇都称股东价值是“ 世界上最愚蠢的想法” 。” 华尔街对此表示赞赏，因为这基本上是从公司榨取财富并转移向股东。
上市公司的高层管理人员经常试图同时兼顾两者。首席财务官向华尔街保证，公司正在通过季度利润和股票回购实现股东价值最大化，而首席执行官向全世界宣布“客户是第一”，显然是希望没有人注意到不一致。但目标是相反的：一家公司不能同时朝两个不同的方向发展。即使在数学上，您也无法最大化两个自变量。最终你必须做出选择。这种未解决的对立有助于解释为什么许多上市公司的大规模敏捷实施在一段时间内似乎成功，然后突然崩溃。
如果上市公司认真考虑在可持续的基础上采用敏捷并生存下来，他们必须始终 将向客户交付价值作为主要的短期目标 。
5 敏捷带来的不仅是金钱，还有意义
“意义”这个词没有出现在《 哈佛商业评论》的文章中。然而，为那些从事工作的人创造意义是敏捷转型成功的核心。
对于传统管理的公司来说，通常的出发点是他们的大多数员工并没有完全投入到他们的工作中，因为他们没有看到成为赚钱机器中的齿轮的意义。根据盖洛普的说法，不到 30% 的人对他们的工作充满热情。更糟糕的是，近 20% 的人正在积极破坏组织的工作。对于许多人来说，工作场所是梦想破灭的地方。如果工作只是一份工作，一种获得薪水的方式，那么从事这项工作的人永远不会全力以赴，公司永远不会实现敏捷的潜在收益。
敏捷通过承认（与亚里士多德一样）人类是社会动物来改变这个局面。它尽可能在小团队中组织工作，以便他们可以完成有意义的事情，并且团队对正在为其完成工作的人（为最终客户或最终用户）有清晰的视线。因此，意义并非来自关于满足所有利益相关者或 用大写的“P” 追求 某种宣扬目的的 陈词滥调。它来自于将从事工作的人与他们的同事团队以及为其完成工作的人联系起来。
因此，敏捷邀请人们将整个自我带到工作场所。这是关于系统地创建一个工作场所，个人可以在其中完成传统管理公司难以完成的事情：真实、表达赞赏、体现成长心态以及成为团队的一部分。敏捷是关于创建一个系统地支持和鼓励这种行为的工作场所。结果往往是鼓舞人心的、有趣的、令人振奋的、困难的，但总是很有趣。这是一个充满意义的工作场所。
对意义的需求是由头脑冷静的商业现实主义驱动的，正如《人才致胜》提醒我们的那样：“没有生气的工作场所永远不会捕捉到任何真正有创造力的人的全部潜力，”。没有意义，“你永远不会吸引和留住你需要的优秀人才，以便在我们不可预测的经济中繁荣发展。” 。没有敬业的人才，公司永远赚不了多少钱。
6 敏捷在开放文化而非封闭文化中蓬勃发展
“文化”在《 哈佛商业评论》的文章中只提到过两次，只是顺带一提。然而，建立开放文化也是大规模敏捷的核心。
在传统管理的封闭文化中，过去的胜利往往被视为未来的典范：仿佛“让我们来到这里的东西将会带我们到达那里”。未来将是过去的翻版。正确答案属于最高管理层。管理仪式按照既定的脚本进行。不鼓励偏离脚本。惊喜是不受欢迎的，因此异常（又名创新）会被抵制。文化是由权力和权威的等级制度维持的。
在开放的敏捷文化中，情况大不相同。过去是历史，不是命运。这是已经结束的事情。它是在未来做一些不同的和更有趣的事情的基础。它是变革的基础，而不是未来成功的定义。在开放的文化中，为客户增加价值的惊喜是受欢迎的。这个世界是由能力等级驱动的，而不是权威等级。
在开放的敏捷文化中，管理人员和人才之间的关系需要重新调整。战略不是由高层管理人员独自决定后向工作人员传达：人才是战略制定的不可或缺的一部分。想法可以来自任何地方。人才有助于理解和创造公司的未来。
对于大多数大公司来说，建立和保持开放的敏捷文化涉及态度、习惯和价值观的深刻转变。这就是为什么仅仅通过为员工组织培训课程来进行敏捷转型是不够的。如果这一切都完成了，公司就会发现必要的文化并没有实现，敏捷所期望的好处也不会随之而来。组织保持不变，公司经常得出结论“敏捷不起作用”。他们所忽略的是，敏捷不仅仅是掌握不同的管理实践。敏捷是整个组织的文化变革。
7 管理变革是更大社会变革的一部分
敏捷管理，包括它的所有变体和类似物——Scrum、看板、精益、精益创业、模块化、设计思维、超越预算等等——构成了对已经发生的商业重心划时代变化的回应：权力在市场已经从卖方转移到买方。公司不再是商业世界稳定的中心，现在客户是中心。这是大多数人对世界运作方式的理解的根本逆转。这意味着公司必须以不同的方式看待世界并与之互动。人们在工作场所的生活方式也变得不同。
这些因素加起来促成了管理的变革以及整个社会的变化。正如 天文学中 的 哥白尼革命 在适当的时候导致社会组织方式的重组一样，商业市场重心的转移不仅仅是对神秘的管理系统和流程的技术调整。它不可避免地导致对整个组织的运行方式以及碰巧监督这些组织的个人的权利和义务进行更广泛的调查。
正如 托马斯·库恩（Thomas Kuhn）可能会 说的那样，将市场上的权力转移描述为客户和股东地位的简单互换将是“小题大作”，就像在天文学的哥白尼革命中一样，如果敏捷管理在特定工作流程的具体细节之外没有任何影响，那么它既不会被拖延这么久，也不会被如此强烈地抵制。敏捷管理始于工作方式的简单转变，但以诸如以下问题结束：工作的本质是什么？哪类人应该运营组织？整体经济如何运作？社会是如何完成任务的？归根结底，这也与权力有关。
因此，敏捷为社会带来了一系列全新的挑战和可能性。它意味着对银行业的信仰，而不一定是对银行的信仰。它意味着对住宿的信仰，不一定是酒店。它意味着对交通的信仰，而不一定是汽车。它意味着对健康的信仰，不一定是医院。它意味着对教育的信仰，不一定是学校。随着这些新可能性的出现，社会正在发生变化， 敏捷正在吞噬世界 。
敏捷及其类似方法反映了为应对非凡的技术、更激烈的竞争、日益增加的复杂性和更快的变化速度所做的努力。很容易迷失在敏捷管理实践的细节中，而忽略了更大的图景：正在进行的管理转型不仅仅是关于管理实践和方法的一组技术问题。它是关于社会本身如何完成事情、如何组织以及如何度过我们的生活的深刻变化。
正如世界经济论坛主席克劳斯·施瓦布 (Klaus Schwab) 2016年1月在达沃斯谈到第四次工业革命 时所说那样：
“我们正站在一场技术革命的边缘，这场革命将从根本上改变我们的生活、工作和相互联系的方式。就其规模、范围和复杂性而言，这种转变将不同于人类以往经历的任何事情。
与之前的工业革命相比，施瓦布继续说，
第四次工业革命正在以指数而不是线性的速度发展。此外，它正在颠覆每个国家的几乎所有行业。而这些变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理体系的变革。
认为我们正处于一个新时代的开端并不过分。
