今天上午给客户分享了OKR的三种用法：

1，创新团队/IT团队内部用，将OKR作为“创新工作平台”的组成部分。

一般来讲，OKR的定位是一个通用的管理工具，用于帮助公司、团队和个人进行目标管理，包括制定目标、对齐目标、沟通目标、调整目标、定期更新目标进度、定期讨论回顾OKR的执行情况、期末对目标进行评审和复盘。

但OKR在创新团队/IT团队内部使用时，却有更为融合、更为契合的用法。即，将OKR作为“创新工作平台”的重要组成部分，将其从通用管理工具 具体化为 专用的工具。

一般的创新团队/IT团队，都会有使用Scrum等敏捷项目管理方法和工具，但单独使用Scrum只是做到了业务上局部的敏捷，而OKR+Scrum，却能做到整体业务的敏捷。

整体的敏捷有什么好处呢？就是当你做创新业务的时候，从源头开始就要求你去试验，以找到对的方案。而局部敏捷是，你在源头不去试验，只是未经验证地拍出了一个方案，然后试图在中间和末端去寻找对的方案，那就是舍本求末，创新成功的几率就会降低。你可以把局部敏捷简单理解为，一辆自动驾驶的汽车，被设定为只能往某个方向开。

怎么将OKR与Scrum结合呢？

可以用OKR补充Scrum，也可以用Scrum补充OKR，更为理想的是使用GIST这样的完整框架。

 GIST框架实际上融合了精益创业和敏捷开发等方法为一体，将OKR和Scrum更为科学的结合在了一起。

如果您是创新团队/IT团队负责人，想采用OKR，建议选这种用法。

2，标准、原生的用法，即整个组织内用标准的OKR。

这需要组织文化契合，需要配套驱动力，是一个较大的变革，动作较大，难度也大。

想想华为如何推动IPD，强制性对IPD推广小组做每月的末位淘汰。

想想理想汽车如何推OKR，前几年的OKR实施效果从一团糟到更糟糕，但李想坚持用，最后OKR成了理想汽车生存的关键。

没有大力度，不太好选这样的OKR用法。没有一把手亲自抓，或者遇到点问题就抱怨方法论/工具不适用，是不行的。

3，作为一个企业执行力工具。

这种用法看似没发挥OKR的全部价值，甚至有所矛盾，但实际也是很有益处的。

我们很多企业都有基础管理问题，比如缺少细节管理，执行比较松散软，个人和团队间也缺少协作能力。

有OKR这样一个工具来提升执行力，就帮企业把基础问题解决了，基本功做起来了。

拉卡拉、蓝色光标的创始人孙陶然写的书《有效管理的5大兵法》把如何做执行写得很细，神策数据创始人桑文锋和理想汽车创始人李想都认为我们的职场人缺少“成年人”教育----导致职场缺少高效能人士，苹果公司比较出名的一个管理方法叫“DRI”（每件事都有唯一的直接负责人），微博上很多的职场人抱怨OKR、周报、日报成了自己的一个紧箍咒。这些都说明，推动执行力的工具有其需求、价值和驱动力。

那为什么要用OKR来做执行力工具呢？不是有那么多项目、任务管理方法和工具吗？

因为：

第一，从没有哪个管理方法像OKR这样有如此高的认知度，职场人普遍知道OKR（以嗨马OKR的用户来看，可以说大江南北，城镇乡村，到处都有人在用OKR）。所以选OKR就减少了选择成本、教育成本。

第二，人们普遍对OKR抱以期待，希望OKR能像灵丹妙药一样提升企业的能力，虽然这样的期待可能会有所失望，但有期待就有动力，就有推行的兴趣。

第三，OKR方法很简单，不给员工带来过多的麻烦，比自己发明的复杂表格使用起来简单、容易。

第四，OKR要求定义结果，可以克服很多职场人给自己定任务时，只说做什么事，不说做到什么程度，不说拿到什么结果的蒙混习惯。

将OKR用作执行力工具，在这个VUCA时代，是不是南辕北辙了呢？分几方面说：

第一，如果你的业务是比较确定的，没有VUCA的特征，那你抓执行力是没问题的。

第二，如果你的员工素质还不够，连基本的执行还做不好，那你应该先练基本功，抓执行力，不要盲目去做赋能、自主自治等。

第三，即使你将OKR当作执行力工具，你也可以由员工自己定计划，如果员工自己定计划，那与VUCA就是适应的。